アパレル各社、スポーツ施設に参入 「アスレジャー」装いの場提供

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TSIHDは子会社を通じ、スピニングのスタジオを開設する。狙いは衣料品店とジムの相互送客につなげるためだ。TSIHDはスポーツ衣料のセレクトショップを手掛けており、アスレジャー向けの商品も扱う。主力のゴルフウエアと比べると市場が小さいため、装いの場を提供して需要を開拓する。

ジュンもフィットネススタジオを開く計画だ。新しいスタイルのフィットネスを提案、ファッションと抱き合わせで流行を作り出したい考えだ。

今年、RIZAPグループがジーンズメイトを買収。「ジムで自己投資に目覚めた人は、服の購入などの自己研さんに目覚める」(同社の瀬戸社長)。スポーツとファッションの親和性によって生み出されるビジネスは今後も増えそうだ。

なるほど、ライザップと逆のアプローチ。フィットネス・ジムへ各業界が侵食し始めています。


アパレル大混戦 百貨店頼み、大手落日 潤沢な資産、改革鈍らす

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三陽商会はバブル期に売上高が1600億円を超えたが、今期は625億円の見込みでファーストリテイリングの3%。市場の変化に対応できず、リストラを進めるが本業で稼ぐ道筋は見えない。資産を取り崩して益出しすれば資金が回るため、社内に危機感が薄い。

大企業が陥りがちな成長の難路を、米ハーバード大学のクリステンセン教授は「イノベーションのジレンマ」と名付けた。アパレル大手が直面するのは、財務の安定性が高いが故に百貨店頼みの旧来型ビジネスから抜け出せない、いうなればストック型のジレンマだ。

ネット通販が普及。アマゾン・ドット・コムも衣料販売大手として日本市場に乗り込む。ファストリもIT人材を囲い込み事業転換を図る。小売業も含め「ネットとリアル」の融合は待ったなし。老舗の取り組みは市場の後れを取っているように見える。

なるほど、三陽商会など背景にビルなどの固定資産があることで改革が遅れている状況。「イノベーションのジレンマ」。


アパレル大混戦 ネットが変える供給網 店舗や在庫持たない 高品質で値ごろ感

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日本製のオーダーシャツを日米でインターネット販売するオリジナル。同社が製造委託するのは百貨店のオーダーシャツを縫製する山喜など。出店コストがないため高品質のものを割安で売れる。日本では10万人超が会員登録する。

ユニクロモデルの先を行く新興勢が存在感を増す。店舗や在庫を持たない新しいサプライチェーンで浮いた流通費を製造費に上積みし、ファストファッションより高品質のものを作る。ネバーセイネバーが作る主力ブランド「スタイルデリ」は中間コストを圧縮し、良い材料と有能な職人に多額の資金をかける。

ファストリも「このままでは古い産業になっていく」(柳井会長兼社長)と危機感を募らせる。在庫滞留や売り逃しを極限まで減らすため、シーズン前に大量生産する従来方式からの脱却を図る。個別対応する力を急ピッチで高める。

Original Stitch知りませんでした。オーダーメイドここまで来ていますか。システムも斬新です。


アパレル各社、物流増強 ネット通販拡大で効率化 アーバンリサーチ、最大拠点に集約 オンワード、仕分けを自動化

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アーバンリサーチは2018年6月、同社最大規模となる物流拠点を大阪府で稼働する。最大の既存拠点と比べ約2.7倍の大きさで、現在の6拠点から2~3年後をメドに3拠点に集約する。輸送や人員を効率化して年数億円のコスト削減をめざす。

オンワードホールディングスは19年度をめどに物流拠点を新設する。オンワード樫山で、現在は支店ごとに10カ所以上ある倉庫を3カ所程度に集約。1カ所の主要拠点から直接店舗に送れるようにすることで賃料や人件費を抑える。新拠点では在庫の仕分け作業を自動化する。

経済産業省によると、16年のEC市場は15兆円を超え、ここ5年でほぼ倍増した。規模拡大に伴いスタートトゥデイなども物流倉庫を拡大している。一方で物流費は高騰している。アパレル各社は物流を効率化し収益改善を急ぐ。

基本的に集約した方がコストを下げられるということですね。物流費高騰も背景にあります。


アパレル再生、在庫改革に活路 カート・サーモン マネジング・ディレクター 河合拓

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アパレルや流通のコンサルタントとして提言したいのは、抜本的な「在庫の極小化」だ。在庫極小化とはつまり、注文を受けてからの生産だ。余剰在庫による値引きや商品廃棄などの償却コストは、企業の損益計算書の「原価」費目の30%近くを占めるといわれる。物流費の約5%、人件費の約10~15%と比べ、収益に与える影響ははるかに大きい。在庫をゼロに近づけることができれば理論的には30%が企業の利益になり、商品を値下げすることもできる。

生産期間を長くしている要因は工場でなく、アパレル企業側の会議、意思決定プロセス、仕様作成スキルだ。企業の縦割り組織のほか、責任と仕事の範囲の割り振りが不十分なことなどが原因だ。

これらの課題を解決するには、各企業内での改革にとどまらず、多くの生産拠点があるアジア全域を巻き込んだサプライチェーンマネジメントが必要だ。日本にも規格はあるが、完成品が対象で生産には応用できない。政府など第三者機関が音頭を取り、官民一体となって生産からの統一基準化を進め、デジタル化の下地を作るべきだろう。

ファストリの戦略が正しいのだろうと捉えましたし、日本のサプライチェーンマネジメント構築におけるファストリの役割が大きいように思いました。


バルコス、タイ進出 バッグ製造販売 現地大手アパレルと提携

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バルコスのバッグはユニークなデザインが特徴で、日本の大手百貨店なども取り扱っている。タイではバルコスが商品や店舗運営ノウハウを提供し、LMEが店の運営を担う。

LMEグループはタイ国内で直営店など600以上の店を展開する大手アパレルグループだ。女性向けカジュアル衣料など独自ブランドを展開するほか、アシックスのシューズブランド「オニツカタイガー」のタイ国内での販売も手掛ける。

ハナアフは13年、イタリアの国際見本市で受賞し注目された。米高級百貨店ニーマン・マーカスのグループ店なども取り扱っている。

鳥取発のバッグブランドということで興味を持ちました。最初は卸売りからスタートしたそうで、変遷も興味深いです。


アパレル「暮らし」売る ストライプ、旗艦店にホテル 丸ごと提案、欧米でも

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ストライプインターナショナルは、渋谷にホテルを併設する旗艦店を出すと発表した。客室で雑貨を含む自社商品を幅広く扱い、集客力を上げる。取り扱うブランドは家族向けの「KOE」。

ストライプインターは、20年以降にKOEで欧米に進出する方針。石川社長は「ホテル併設型を海外でも出店する。ニューヨーク、パリ、ロンドンなどが候補だ」と語る。渋谷の一等地にあえて全国20店舗に満たないKOEの拠点を置くのは、訪日外国人客を呼び込み、欧米進出の勝算を占う場にする狙いもある。

石川社長は「衣料品はレッドオーシャンだ」と指摘する。規模で劣る中で世界で勝負するには違う流儀が必要。その切り口が「暮らし」というわけだ。ここに照準を合わせるのはストライプインターだけではない。アダストリアは、「ワイアードカフェ」で知られるカフェ・カンパニーと共同出資会社を設立。カフェと衣料を融合した出店を急ぐ。

向いてる方向が衣料品ではなく雑貨というのが面白い。MIXでユニークな商品がたくさん出てきそうです。


セレクトショップ 苦境 ユナイテッドアローズ、3期連続営業減益へ 流行先取り、関心薄く

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ファストファッションは縫製工場と密接な関係を築き、その時々の季節や気候にあう商品をタイムリーに売り出す。これが今の消費動向にピタリと合っている。セレクトショップは時間をかけて商品を探し、調達するので機動力を欠く。流行を先取りしたい消費者が減り、先々の季節の新モデルを提案する強みを生かしにくくなっている。

価格競争力も劣勢だ。競合セレクトショップに対抗するために自主企画商品を増やしたが、ユニクロなどと違いが分かりにくくなる副作用も出ている。

ネット通販への顧客流出も目立ってきた。セレクトショップの「目利き力」や「提案力」をネット通販が肩代わりし始めたのだ。消費者はセレクトショップに行かなくても自分に合う商品を見つけられるようになった。

営業利益が前年同期比53%減。アパレル業界は完全に転機に来てますね。セレクトショップが元気ないのは肌感覚としてもあります。