ベトナム開拓 セブン挑む ホーチミンに1号店 「最後の巨大市場」争奪戦

http://www.nikkei.com/article/DGKKASDX15H0Y_V10C17A6FFE000/

伝統的市場や中小零細店が多いベトナムでは従来、チェーンの小売業の出店規制が厳しかった。07年にWTOに加盟してから潮目が変わる。16年5月には500平方メートル以下の小売店の出店は当局の審査が不要となると発表されたことで、コンビニなどの展開が容易になった。

ベトナムの人口は9300万人で、平均年齢29歳。最大都市のホーチミン市は16年の1人当たりGDPは国全体の2215ドルの2.5倍の5428ドルに達した。ベトナム全体の小売販売額はこの5年間で1.7倍の19兆2096億円に増えた。若い人口が多いことから、コンビニ市場の伸びしろは大きい。

ただ、眠れる巨大市場を狙うのはセブンだけではない。地元不動産最大手のビングループは昨年からコンビニ「ビンマートプラス」の出店を本格化した。不動産業者の強みを生かし、住宅街近くの空きビルを改装する形で店舗を開設。

長蛇の列で会計は約20分待ちだったそうで、市場的にも凄まじい勢いで出店していきそうです。


スーパー、苦い「官製」値上げ ビール安売り、きょうから規制 メーカーにはもろ刃の剣

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO17149770R30C17A5TI1000/

小売店は1日から、酒税法などの改正に伴い、仕入れ原価と販売管理費の合計を下回る金額で売り続けると酒販免許取り消しなど厳しい罰を受ける。安売りの原資としてきたメーカーからのリベートも減り、スーパーは値上げを避けられない。

小売店でも、もともと割引が少ないコンビニ大手3社は1日以降も原則、値上げしない。セブン―イレブン・ジャパンの古屋社長は「追い風だ」と顧客流入を期待する。

メーカー側からはリベートによる実質値引きという「消耗戦からの脱却だ」(キリンホールディングスの磯崎社長)との声が出る。実際、キリンHDはリベート削減も一部寄与し、1~3月の国内ビール事業の利益率が前年同期比で1.9ポイント改善。しかし、メーカーは若者らの好みの多様化を背景としたビール離れという構造的な問題を抱える。

改正酒税法施行。酒販事業者がコストを下回る赤字価格で安売りを繰り返すと行政指導の対象になるため、小売店でも値上げの動き。


主婦、コンビニ主戦力に ファミマ、10万人採用目指す 1日3時間勤務/保育施設を開設

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ファミマは主婦の積極採用を促す。約1万8千店の合計で今後2年に10万人の主婦を採用する目標を策定。保育施設や時短勤務、店で働く人を本部の契約社員に登用する制度などを順次整備し、子育て中の女性でも働きやすい環境を整える。

24時間営業のコンビニの店員は学生のアルバイトやフリーターが中心で、主婦のパートが大部分を占めるスーパーと比べ主婦の比率は低い。ファミマは子供が学校にいる午前中だけ働くといった働き方の提案のほか、福利厚生まで踏み込んだ支援制度を立ち上げ、主婦の採用を促す。

子育て中の店員が割安な料金で利用できる保育施設も新設する。まず2018年春に東京・豊島区内に開く計画で、主要都市を中心に施設を順次広げる。7月からは本部主導で1日3時間だけ働く時短勤務や「接客だけ」「調理だけ」といった分業勤務の推進を店舗に呼びかけ、店員の募集時に多様な働き方ができると明記してもらう。

最近は主婦らしき人も多いなと感じますが、短時間勤務や分業等の選択肢もあるとより増えるでしょうね。


コンビニ渡し3割関心 物流調査 荷主企業、再配達削減へ

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新たに予定する取り組みを荷主企業に聞いたところ回答企業の27%が「コンビニなどの店頭受け取り」を挙げ、最多となった。「駅などの宅配ロッカー受け取り」「物流倉庫の自動化」「梱包の小型化」「複数の注文をまとめて配送」が18%の同率で続いた。

導入済みの対策も聞いた。「梱包の小型化」が55%で首位となり「配送状況の追跡システム」(32%)、「物流倉庫の自動化」(27%)が続いた。ニトリHDはいずれも導入済みという。高島屋は小型化や配送状況の追跡システム導入などを実施済みだ。

荷主企業に配送運賃が上がった場合の対応を複数回答で尋ねたところ、41%が「社内のコスト削減で吸収する」と答え、最多だった。続いて「別の宅配会社に切り替える」(32%)、「購入者負担の配送料を引き上げる」(27%)となった。

ヤマトが一石を投じたことで企業の物流に対する意識が変わってきていて結構なことだと思います。


食の宅配 両雄激突 セブン、配達員がご用聞き アマゾン、自社網使い生鮮品 人手不足、思わぬ逆風

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提携はセブンが2000年に始めた「セブンミール」の強化が狙いだ。セイノーHD子会社がセブンの加盟店に派遣した配達員は商品を届けながら、新たな注文も聞いていく。加盟店の店員が手がける従来の手法では限界があった。

アマゾンの配達員が生鮮食品を都内の家庭に届け始めた。「アマゾンフレッシュ」と呼ぶサービスだ。日本で生鮮食品の本格的なネット通販は初めてだ。

胃袋を狙うサービスを同じ日に始めた両社だが、共通の敵がいる。一つは人手不足だ。両社ともサービス対象地域を広げるなら、この逆風は避けがたい。もう一つは別のライバルだ。食品配送には食品スーパーのほか、配車アプリのウーバーテクノロジーズなど違う業態のIT企業も参入。

様々な分野で業界を超えた競争の構図が生まれてきていますね。Amazonはその後Whole Foodsの買収もありました。


ローソン、全国に人員派遣 従業員不足の加盟店に 1万人登録めざす

http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ04HHE_U7A400C1TI5000/

グループの人材派遣会社ローソンスタッフを通じ派遣する。学生を中心に主婦や外国人など延べ約2千人がローソンスタッフに登録をしており、都内の加盟店の要望に応じて1日か1カ月単位で派遣・紹介している。

コンビニ1店舗を安定して運営するためには一般に20人程度の従業員が必要とされる。ただローソンでは加盟店オーナーの約8割が「店員不足で不安」と回答。人手不足を背景に従業員の時給も上がり続ける。

セブン―イレブン・ジャパンは16年秋からアルバイト学生が対象のインターンシップを始め、店舗運営の理解を深め長く働いてもらうように働きかけている。ファミリーマートも外部の人材派遣会社と組み、1都6府県の加盟店に従業員を派遣している。

リソースを派遣会社でいったん集約して、配分するという仕組みですね。これも新しい働き方の形だと思います。


コンビニ・ファストフード 胃袋争奪 イートイン拡充/立地ごとに改装 単身・共働き世帯に的

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セブン―イレブン・ジャパンは全約1万9千店のうち4千店強にイートインを設ける。ローソンは全約1万3千店の約4千店にイートインを導入済み。ファミリーマートも全約1万8千店の約6千店に設置済み。

ファストフード各社は大規模改装でコンビニに対抗する。大手の約6千店の3分の1が今後数年間で改装の対象だ。客席やトイレの居心地をよくしたり、立地に応じてカフェやバーのような店に転換したりして顧客をつなぎ留める。

従来店の簡素な客席ではイートイン併設のコンビニに顧客が流れるという危機感が強い。KFCの近藤社長は「小売りや外食といった垣根がなくなってきている」とみる。

都心ではあまり見かけないようにも思いますが、今やコンビニでもかなり広いイートインがあったりするようです。


コンビニ 単価上げ客数減カバー

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO14184380W7A310C1TI5000/

セブン―イレブン・ジャパンでは既存店の売上高が2月まで55カ月連続で前年実績比プラスと快走が続く。しかし、来店客数に目を向ければ、伸び悩みは鮮明。いれたてコーヒーや総菜などをテコ入れし、客単価を押し上げる戦略で増収を維持している。

既存店の客数が減る主な要因は2つ。一つは業界内での競争だ。同じチェーン同士の「食い合い」が増えている。もう一つは食品スーパーやドラッグストアが集客のため、コンビニの主力の弁当や総菜に力を入れていることだ。

「人手不足が最大の課題」(竹増社長)とするローソンは、会計や袋詰めを自動化する無人レジを十数店舗に導入する計画だ。セブンイレブンは調理機器を洗う作業を軽減するため、全店に食洗機を導入する。

日本のコンビニがまたまたバージョンアップしそうです。人手不足対応がかなり重要ですね。


山パン、コンビニ黒字転換 来期営業損益、焼きたてパンで集客増 製パンと物流統合拡大

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO13609210S7A300C1DTA000/

大手コンビニとの収益格差が広がるなかでも、山パンは独自路線を貫く考えだ。デイリーヤマザキは自社商品の売れ行きを確認する「実験場」としての役割もあり、飯島社長は「デイリーは成長の源泉だ」と繰り返し強調している。とはいえ、デイリーの16年12月期の営業損益は9億円の赤字。収益面では長年、重荷になってきた。

赤字脱却に向けた対策の一つは集客力の強化だ。コンビニの店舗内で焼いたパンを取り扱い直営店を前期は100店と、前の期に比べ3割強増やした。こうした店舗は女性客などが増え売上高が前の期を上回ったことから、今後も数を増やす。本業拡大に貢献している高単価のパンも積極的に投入する。

物流コストの圧縮にも取り組む。製パン部門とコンビニとの一体配送をこれまでの冷蔵商品中心から常温品にも広げる。

独自路線良いですね。コンビニでパンを買うならデイリーかもと思っています。そして直営店が良さそうです。


ミスド500店 揚げる設備撤去 ダスキン、客席広く コンビニと競争テコ入れ

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO13362380U7A220C1TI5000/

ミスドは店内で揚げた商品を提供していることを売り物にしていた。だが、コンビニとの競争が激化。地方などで持ち帰り販売が減ったこともあり、フランチャイズ店を含めた16年3月期の1店当たり売上高は7200万円と前の期を6%下回った。

ドーナツの調理をやめることで、1年程度の経験が求められる調理担当者を配置する必要がなくなる。人件費も抑えられるほか、設備のメンテナンスもいらなくなる。小型店ならば全体の約4割を占める厨房の面積を減らすことができる。空いたスペースは客席を増やしたり、ドリンクバーを導入したりする。

富士経済によると、専門店が扱うドーナツの16年の市場規模は1015億円と15年に比べて6%減少したもよう。セブンイレブンやローソンなどが扱い始め、顧客を奪われている。クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンも販売が苦戦し、地方店を閉鎖し都市部に集中するなど戦略の見直しをしている。

合理化の方向性で、ブランド面は大丈夫でしょうか。コンビニドーナツとの差別化が難しくなるのでは。