食品宅配、巨人来襲に激震 老舗オイシックスに試練 商品力勝負、すみ分け探る

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業績を伸ばしてきたのがオイシックス。野菜のネット通販というニッチな分野を切り開いてきた。有機野菜など付加価値の高い商品を押し出し、レシピと食材を一緒に届ける調理キットがヒット。20分で主菜と副菜を作れる仕組みが時短を求める層に受け、会員が急増した。

今も年率2割ペースで会員増が続くが、相次ぐ巨人参入で状況はどう変わるのか。アマゾンジャパンはアマゾンフレッシュを開始。セブン&アイとアスクルもIYフレッシュを始める。国内の売り上げ規模だけで比べれば、セブン&アイはオイシックスの200倍、アマゾンは30倍だ。

オイシックスは商品の違いで対抗する構え。同社が販売するのは品質にこだわった価格が高めの野菜で、幅広い品ぞろえのアマゾンなどと併用する家庭も多い。また必要な食材の注文をその都度受けるアマゾンなどと違い、定期的な宅配で顧客を囲い込みやすい点も強みという。

オイシックスはファンづくりも行ってきたでしょうから、そこの求心力も大きいでしょうが。ただ巨人はでかすぎます。


セブン、2万店で顧客の好み把握 アプリ開発、購入額に応じ特典 ネット通販に対抗

https://r.nikkei.com/article/DGKKZO23328860Z01C17A1TJ1000

購買データを積み上げて会員の家族構成や商品の好みを捕捉し、品ぞろえや商品提案に生かす。例えば、グループのアカチャンホンポで紙おむつを購入した母親に、おむつのサイズに応じた幼児教育の本を推薦したり、写真プリントサービスを紹介したりする。

アプリを用いた販促は、日本マクドナルドやユニクロなどが先行して導入している。セブン&アイのnanacoの発行枚数は約5500万枚にのぼるが、住所や年齢などを登録していない会員も多く、捕捉できるデータにばらつきがあった。

ネット通販事業者は購買データや顧客属性をもとに個人が好みそうな商品をはじき出し、マーケティングの効果を高めている。セブン&アイは商品の売れ行きを単品ごとに細かく分析する単品管理を中心としてきたが、台頭するネット勢に対抗するには顧客への個別マーケティングが重要になると判断した。

今も公式アプリはありますが、より本格的に取り組むということでしょう。nanacoではそんなに情報取れていないとのこと。


ネット×リアル 小売り新局面 アマゾン「店が倉庫」 生鮮品が主戦場に 物流、変革の起点

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ネット通販の拡大。セブン&アイも10年以上前から手がけてきたが、売上高は1000億円弱と全体の1%未満にとどまる。アスクルは大都市圏に自社で物流網を張り巡らせ、1時間刻みで指定された時間に家庭に商品を届ける。両社は業務提携を決め、生鮮の新しいネット通販を始めると発表。

ネットで成長してきたアマゾンのリアル店舗の活用法は、従来の常識とは異なる。手に入れる460カ所の店舗は、あたかも倉庫のように位置づける。野菜などの生鮮品は管理が難しく、書籍や衣料品のように大型倉庫で長期間の保管ができない。だが消費者の自宅近くにある店を冷蔵倉庫として使って宅配すれば課題を解決できる。

影響は物流だけにとどまらず今後、消費者の行動や働き方にまで及んでいく可能性がある。例えばホールフーズが提携した米インスタカートのサービス。同社は消費者からスマホ経由で注文を受けた商品をあらかじめ社員が店内を回ってそろえておき、忙しい消費者が仕事帰りなどにピックアップできるようにする。逆に時間がある消費者には、別の消費者への宅配を依頼し、人員が不足する店の配送を代行してもらう。こうしたシェアリングサービスは店舗と消費者の双方にメリットがある。人の動きも変わってくる。

アマゾンとホールフーズ・マーケット、アスクルとセブン&アイの買収・提携とネット・リアルの融合の構図がよく分かりました。


生鮮、アマゾン流に挑む セブン&アイとアスクル提携 宅配指定1時間刻み

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提携の柱の一つが生鮮品の宅配だ。アスクルがロハコで2016年に始めた配送を1時間刻みで指定できるサービスと、イトーヨーカドーなどの商品を組み合わせる。

セブンとアスクルは既存のネット通販事業でも連携する。オムニ7とロハコで商品情報を共有し互いに顧客に紹介する。文房具や家具に強いロハコと、書籍や食品に強いオムニ7の間で商品を補完して品ぞろえの幅を広げる。

両社の提携は米アマゾンの攻勢が背景にある。同社は米国でホールフーズ・マーケットの買収を発表するなど店舗型小売業へと領域を拡大している。日本法人アマゾンジャパンも生鮮品を宅配するアマゾンフレッシュを始めた。

最新情報では11月末にIYフレッシュを開始とのこと。Amazonへの対抗意識が鮮明。しかし宅配1時間刻みは果たして必要なのか。


マクドナルド、カード払い 今夏から全店で 訪日客に対応 海外の電子マネーも

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日本マクドナルドは順次、全店でクレジットカードを使えるようにするほか、主要な交通系電子マネーにも対応。海外で普及している後払い方式の電子マネーも使えるようにする。

国内のファストフードチェーンでクレジットカードを導入する例はまだ少ない。支払いに時間がかかる懸念があることや、カード会社への手数料がかかることなどが理由だ。

ただ、海外の飲食チェーンではクレジットカード決済も普及。マクドナルドは東京五輪などに向け、訪日客が増え続けることを見据えて導入に踏み切る。国内の利用客にとっても利便性が高まると判断した。

海外ではファストフードでもカード決済が普通にできるんでしょうから、オペレーションの問題だけでしょうね。


コンビニ 単価上げ客数減カバー

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セブン―イレブン・ジャパンでは既存店の売上高が2月まで55カ月連続で前年実績比プラスと快走が続く。しかし、来店客数に目を向ければ、伸び悩みは鮮明。いれたてコーヒーや総菜などをテコ入れし、客単価を押し上げる戦略で増収を維持している。

既存店の客数が減る主な要因は2つ。一つは業界内での競争だ。同じチェーン同士の「食い合い」が増えている。もう一つは食品スーパーやドラッグストアが集客のため、コンビニの主力の弁当や総菜に力を入れていることだ。

「人手不足が最大の課題」(竹増社長)とするローソンは、会計や袋詰めを自動化する無人レジを十数店舗に導入する計画だ。セブンイレブンは調理機器を洗う作業を軽減するため、全店に食洗機を導入する。

日本のコンビニがまたまたバージョンアップしそうです。人手不足対応がかなり重要ですね。


セブン&アイ、PB刷新 発売10年、19年度売上高1.5兆円目指す 不振のスーパー下支え、効果は限定も

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目玉は生鮮品のPB「セブンプレミアム フレッシュ」。生産地を絞り、製法を管理したバナナや豚肉、サーモンなど第1弾の約30品目を9日から順次、売り出す。イトーヨーカ堂やヨークベニマルなどスーパーが主に扱い、一部はコンビニでも販売する。

セブンプレミアムはセブン&アイグループの競争力の源泉の一つだ。コンビニの商品開発手法を軸にスーパーや百貨店も参加し、商品を作り上げていく。「安かろう悪かろう」というイメージが強かったPBにあって、「価格訴求ではなく、品質を重視する」(井阪社長)戦略が当たり、着実に販売を伸ばしてきた。

効果が限定的になる可能性もある。消費者の節約志向が再び強まっている今、セブンプレミアムが打ち出す価値訴求が生鮮品でも支持されるかは不透明だ。

トップバリュとセブンプレミアムとでのブランド力の差を感じました。しかし感覚的にはスーパーでセブンプレミアムを買おうとは思いません。


ユニー、総合スーパー改装 商業施設、「コト消費」に的 TSUTAYAと協力 ヨガ・飲食店…女性客誘う

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スーパー事業の子会社ユニーが名古屋市内のGMS「アピタ新守山店」を改装し、新型SCとして開業する。改装後は2階の売り場を半分程度に圧縮し、TSUTAYAと「スターバックスコーヒー」を中心に、フードコートやヨガスタジオなどを取り入れて、物販以外のサービスを提供する。

ユニーは自前の売り場は減るものの、CCCからテナント料を受け取るほか、施設全体での来店客の増加を狙う。同時に既存売り場でも家族客向けにカジュアル衣料や雑貨、子供靴などを充実させる。新型SCの反響をみながら、ユニーの新店や既存店改装にあわせてCCCとの連携を広げていく。

CCCはTSUTAYA以外にも、書店を核に百貨店をイメージした施設「枚方T―SITE」や書店と家電を組み合わせた「蔦屋家電」などを運営。話題性のある売り場づくりで定評があることから、ユニーはそのノウハウを生かす。

GMSはとことん不振なので、コト消費と組み合わせるのは正解だと思います。ユニークな店舗になればいいですね。


「ちょい高」駄菓子うまみ 大人に人気 1個100円も チロルチョコ、品ぞろえ充実 ブラックサンダー、直営店を増床

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駄菓子メーカーが通常より高い製品の生産・販売を強化する。チロルチョコは通常の2倍の税別1個42円の商品を増やす。「ブラックサンダー」を手掛ける有楽製菓も、通販向けの包装ラインを拡充した。大人の間で「ちょい高」な駄菓子が売れていることに対応する。

駄菓子はこれまで子供が主な顧客だったが、「ちょい高」製品は「社会人などの購入が目立つ」(セブン&アイ・ホールディングス)。少子高齢化が進み、駄菓子店数が激減する中で、大人という新たな購買層を増やし、逆風下でも成長を維持する考えだ。

このような大人買い的な現象は、駄菓子だけじゃなく色んな商品の消費に表れていると思います。


コンビニ 重い人件費 セブン、中食需要で増益確保 ローソンやユニー・ファミマ、客数減響く

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セブン。中食市場が拡大している需要を取り込んだ。もう一つは、広告宣伝費の厚みだ。ローソンの国内コンビニ事業と比べ5倍弱の規模だ。セールでお得感を高め、来店客のついで買いを誘って客単価を引き上げている。

人手不足でアルバイトの時給は上昇している。重い人件費が加盟店の経営を悪化させており、本部の支援コストも膨らんでいる。ローソンは弁当の廃棄ロスや光熱費の一部を本部が払う新契約への切り替えを進め、ユニー・ファミマHDも加盟店の経費の本部負担分を増やした。

ローソンの販売費・一般管理費は9%、セブンは7%増えた。増えるコストを補う売上高を確保できたかどうかも明暗を分けている。既存店の客数増減率では、セブンは前年同期並みを保つ一方、ローソンやミニストップはマイナスだった。

中食はこれからローソンなども充実させると記事出ていましたが、PB商品に広告宣伝費の厚み、セブン強し。