五輪、街が変わる好機 デザイナー コシノジュンコ氏

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO17808350X10C17A6EA5000/

「日本は元気ですよ。何でもあるし、おいしい物がいっぱいある。歌舞伎とかコンサートとか、『コト』もあるでしょ。おしゃれのしがいがある所もいっぱい。楽しむために『もっとおしゃれしたほうが得よ』って言いたい」

――アパレル業界や百貨店が苦戦しています。「みんな、同じように見えません? 情報過多でオリジナリティーが薄れているのでは。ファッションに携わる人は、洋服のことばかりを考えず、広い範囲で感性を生かせばいい。こだわるから小さくなっちゃう」

――3年後に東京五輪・パラリンピックを迎えます。組織委員会の文化・教育委員として、どのように考えていますか。「皆が20年を基準にしすぎてその先のことは見えなくなっている。ただ、五輪開催は街が変わるチャンス」

ファッションを通じた独自の視点が興味深いです。彼女の考えるオシャレの定義とか聞いてみたいです。


アパレル再生、在庫改革に活路 カート・サーモン マネジング・ディレクター 河合拓

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO15446280Y7A410C1KE8000/

アパレルや流通のコンサルタントとして提言したいのは、抜本的な「在庫の極小化」だ。在庫極小化とはつまり、注文を受けてからの生産だ。余剰在庫による値引きや商品廃棄などの償却コストは、企業の損益計算書の「原価」費目の30%近くを占めるといわれる。物流費の約5%、人件費の約10~15%と比べ、収益に与える影響ははるかに大きい。在庫をゼロに近づけることができれば理論的には30%が企業の利益になり、商品を値下げすることもできる。

生産期間を長くしている要因は工場でなく、アパレル企業側の会議、意思決定プロセス、仕様作成スキルだ。企業の縦割り組織のほか、責任と仕事の範囲の割り振りが不十分なことなどが原因だ。

これらの課題を解決するには、各企業内での改革にとどまらず、多くの生産拠点があるアジア全域を巻き込んだサプライチェーンマネジメントが必要だ。日本にも規格はあるが、完成品が対象で生産には応用できない。政府など第三者機関が音頭を取り、官民一体となって生産からの統一基準化を進め、デジタル化の下地を作るべきだろう。

ファストリの戦略が正しいのだろうと捉えましたし、日本のサプライチェーンマネジメント構築におけるファストリの役割が大きいように思いました。


デザイナー争奪、会社ごと買収相次ぐ

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http://www.nikkei.com/article/DGKKZO02432100X10C16A5TJC000/

モノやサービスが簡単には売れないことへの危機感が背景にある。企業は自らの考えを消費者に押しつけていないか。消費者は何を求めているのか。消費者と向き合って見えてくる市場のニーズ。しっかりカタチとして落とし込むにはデザイナーが持つノウハウが欠かせない。

約2万4千円のトースターを大ヒットさせた家電ベンチャー、バルミューダ。寺尾社長は「私たちは世界一のトーストを売っている」と語る。外はカリッと、中はもっちり。消費者がおいしいと思うトーストを忠実に焼き上げることができるから、同社のトースターは高くても売れる。

早稲田大学のラグビー部もデザイン会社nendoの知恵を借りた。プレーしやすく強く見えるユニホーム、寄付を集めるグッズ。デザイナーの発想を取り入れるだけで、これまでにないアイデアが浮かびカタチになる。

AIが進化しても有機的なデザインはやはり人間にしかできませんから、デザイン思考はますます求められると思います。