無印、インドで元気印 財閥と旗艦店、現地で調達 客単価、日本の倍

http://www.nikkei.com/article/DGKKASGM12H07_S7A510C1FFE000/

インドでは1人当たりの購入単価が高く、昨年8月にムンバイに開いた1号店は3千ルピー(約5300円)と日本の客単価の2.3倍だ。

松崎社長は「消費者の成熟ぶりを感じる」と語り、簡素さや実用性を重視した商品が受け入れられたことを喜ぶ。自信を深め、事業展開を加速する。インドは外資の小売りへの規制が多い。無印のような単一ブランドなら単独資本で進出できるが、外資比率が51%を超えると商品原価の3割を現地調達しなければならない。良品計画は51%出資する合弁をRILと組むことで、日本の小売業の先陣を切ってインドに進出する道を選んだ。

稼ぎ頭の一つの衣料品はインドで振るわず、特に婦人服の売り上げが良くない。文具などでは簡素さが受けたが、服については「派手好きのインド人に受けるかどうか分からない」(ニューデリー店に来た女性客)という声も根強い。

文具は売れていますが、派手好きのインド人には衣料品はまだ浸透していないようです。


ZARA、自前主義の力 物流網スペイン集約 社内に建築家約30人

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO16336000S7A510C1EA5000/

空輸も駆使して2日で世界中に届けるサプライチェーンは、ファッショントレンドの小さな変化を逃さないインディテックスの生命線。

商品面では「ものづくり」としての企業哲学が色濃く残る。インディテックスは1963年に開いた工場がスタートラインだ。小売りが「売り逃しを嫌って多く仕入れる」のに対し、期中で機動的に生産量を調整できるのが同社の高利益率をあげられる秘訣だ。

グローバル企業となった今でも、創業の地に本部を置くのはものづくりへの強いこだわりだ。インディテックスは60%を欧州など近隣国でつくる。人件費が多少高くても求められる商品を素早く、というスピード最優先の表れだ。店舗の内外壁、什器のデザインも自社で担う。本社内にはいくつもの店舗を模した一角がある。手掛けたのは、約30人の社内建築家。

アジアではなく欧州などで作って人件費がかかっているのに、営業利益率はファストリの倍以上なので圧倒的ですね。


レナウン、低価格ブランド世界展開 中国の親会社と 来春、ネット通販強化

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO15569770Q7A420C1TJC000/

主なターゲットは20~30代の男女。ダーバンやエンスウィートなどの主力ブランドは顧客の年齢層が高く、若い顧客の開拓が課題だった。中国を中心に海外展開も急ぐ。ユニクロやZARAなどと同水準の価格とする見込みだ。

山東如意は10年にレナウンに出資し、13年に子会社化した。レナウンはこれまでは主にブランド削減などの構造改革を進めてきた。ここにきて、構造改革に一応のメドが付いたことから、新ブランドを立ち上げて攻勢に転じる。

創業115年の老舗でかつてアパレル最大手だったレナウンだが、販売不振が続いている。業績不振の一因は百貨店への依存度が高いことにある。百貨店向けが売り上げの62%を占め、GMSは13%、ECは1.5%。オンワードHDなど競合するアパレル大手のEC売り上げが100億円規模に達するのに比べ、成長分野への対応が遅れている。

この記事で株価が急騰したとのこと。miroir de ensuiteというブランドで、記事と違う点は、地域密着30~40代がターゲットだそうです。


アパレル、消費者の好み反映 ストライプ、ネットで受注生産

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受注生産は高級ブランドでは少なくないが、大量生産を前提とし数千~1万円前後のカジュアル衣料では珍しい。少量生産のため生産コストは割高になるが、同社は売れ残った商品の値引き販売によるマイナスがなくなることで相殺できるとみる。

衣料品では販売の数カ月~1年前にデザインを決め、需要を予測して生産する手法が一般的。トレンドや天候の読み違えで売れ残った商品は値引き販売に回る。だがセールが常態化しセール販売比率が数割を占めるなど、収益の圧迫要因となっているメーカーは多い。値引きを見越して価格をあらかじめ割高に設定する例もある。

カート・サーモンの河合氏は「在庫は大きな負担。削減できればその分価格を抑えられる」という。ユニクロも、「最短10日で消費者に届くようにする」(柳井会長兼社長)ことで在庫圧縮を目指す。

消費者からすると納期が長くなることでのデメリットはありますが、ゆくゆくは解消されていくんだろうと思います。


かばんや眼鏡 値下げの春 サマンサタバサなど、割安なネットを意識

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サマンサタバサジャパンリミテッドは「サマンサタバサ」ブランドで中心価格帯を従来より1万円以上安くする。消費者の節約志向が強まるなか、「顧客が低価格品に流れている」(寺田社長)。2017年2月期の連結売上高は前の期比18%減、営業利益も98%減と大幅な減収減益となった。

今は服飾雑貨にとって値上げ機運が高まる時期だ。材料となる合成繊維や人工皮革の値上がりに加え、製造拠点のある中国で人件費が上昇。加工賃が大幅に高まっている。円安・ドル高で輸入コスト増も響く。だが、ファストファッションの伸長や通販サイト、中古品売買の仲介サイトが広がり消費者は低価格品に慣れた。購入頻度が高くない服飾雑貨は特に、店頭販売を主とするブランドが苦戦する。

総務省の2月の家計調査によると、1世帯あたりの消費支出指数(15年=100、実質)のうち「被服及び履き物」は70.4と全項目で最低だった。通信費や食費に比べて消費の優先順位が低くなっている。

1万円以上の値下げとは驚き。家計調査で衣類は消費の優先順位が低くなっているそうです。ユニクロの値下げも業界に影響を与えています。


「デジタル」で国内テコ入れ ファストリ柳井会長 AIなど活用、ニーズを形に

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国内ユニクロ事業の2016年9月~17年2月期の売上高は、前年同期比0.3%増と横ばいにとどまった。国内ユニクロは売上高で4割超、営業利益で5割を稼ぐなどグループを支える。国内でのユニクロの低成長は、世界トップの衣料品チェーンを目指すというファストリの成長戦略を揺るがしかねない。

柳井氏はグループ全体の新しいビジネスモデルとして「情報製造小売業」を掲げる。ファストリのすべての業務をデジタルで一元管理する構想を描く。消費者がほしいと思う商品をAIなども活用して分析し、その情報が同時に工場、物流、店舗にも流れる。シーズン前に企画・生産を終える従来の衣料品流通の仕組みを大幅に変え、「消費者が求めているものだけをつくる」(柳井氏)体制を構築する。

すでに江東に新設した倉庫で様々な部署の人間がワンフロアに集まって働き始めており、デジタル・リアル両面で情報共有が進む。さらに今春、スマホ向けのECサイトを大幅刷新。服の画像からユニクロの似た商品を探せる機能を追加するなど、消費者が使いやすいようにした。

国内アパレルは何だかんだファストリが牽引しているのかもしれません。情報製造小売業の成果楽しみです。


無印良品、中国で大量出店 4年で8割増360店に 欧州勢と市場争奪

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中間層が増えている中国への出店余地は大きいと判断、上海や北京など主要都市を深掘りするほか、重慶や蘇州などにも店舗網を広げる。年内に中国でホテル事業にも乗り出す。比較的高価ながら機能やデザインに優れる無印の商品の人気が高まっている。

良品計画の17年2月期の海外事業の連結営業利益は163億円の見込みだ。海外は全体の利益の4割超を稼ぐまでに成長した。アジアを中心とした出店攻勢と新事業の育成を両輪に、グローバルブランドとしての成長を加速する構えだ。

中間層の拡大でカジュアル衣料の中国市場は拡大するとみて、衣料各社は出店に力を入れる。ファーストリテイリングは「ユニクロ」で年100店ペースの出店を進めるほか、「ジーユー」も進出済みだ。

小皇帝のサイレントマジョリティをうまく捉えたので、多くの大手が撤退してきた中国市場で存在感あるのだろうと思います。


ファストリ柳井氏の誤算 米国生産・国境税「あり得ない」 現地事業の黒字化に影

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「消費者にメリットあるコストでは提供できない。直接、我々に(米国生産を)求められたら撤退したいなと思います」。柳井氏は、こう明言した。

国境税に対してはアジアやメキシコなどからの仕入れが多い米流通業者が反対している。柳井氏の発言もその流れに沿ったものだ。背景には、トランプ政権の方針に簡単には従えない衣料品特有の難しさがある。

特にユニクロのような低価格衣料にとって米国生産は現実的ではない。衣料品の縫製工場は今も人海戦術に頼り、ロボットなどによる自動化はなかなか進んでいない。人件費が製造コストの多くを占め、いち早く先進国から途上国へと生産移管の動きが広がった。

かなり踏み込んだ発言です。縫製工場は今も人海戦術というのが意外でした。ゆくゆく自動化になるでしょうね。


靴販売に「しまむら流」 専門店、20年までに100店体制 価格、他社の半額程度

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衣料品では機能性が高い商品の投入でGMSなどの消費者を取り込み成長を続ける。婦人向け衣料品の品ぞろえやマーケティング手法を活用。婦人靴を中心に据え、価格は他社の半額程度に抑える。

ファーストリテイリングやアダストリアなどカジュアル各社は衣料品の店舗の中で靴を扱っており、専門店を設けるのは珍しい。国内で約2000店を運営するしまむらは、値下げして売り切る販売力を目当てに多くのメーカーから新商品が持ち込まれる。この中から保温性が高いパンツなど多くのヒット商品が生まれた。

自社で開発や生産管理をするユニクロとは違う。ユニクロに比べると粗利は劣るが、在庫が少なく低コストの店舗運営で低価格を実現。このノウハウを婦人靴に持ち込む。

靴市場は横ばいらしいので、ABCマートなどと顧客の奪い合いの構図。しまむら流なので、何より安さが売りでしょうね。


ファストリ、私仕様の服 10日で届く 有明オフィス始動 顧客データ全社で共有

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縦割りの組織を「シームレス」にすることでコミュニケーションを密にし、意思決定の時間も短縮する。従来のリレー方式を改め時間を短縮する。実現できれば需要の読み違いを減らすことができる。「つくったモノを売るという所から、消費者が求めているモノだけをつくる」(田中執行役員)という変革に挑戦する。

ファストリはこれまで半年から一年前に自らデザインを決めて素材を調達、海外の契約工場で縫製して、自前の店舗で売るSPAでのしあがってきた。しかしそれでも「1年前の企画の商品が並んでいる」(柳井氏)のが現状だ。実際、2015年冬は暖冬に対応できず、既存店売上高は10%も前年を下回った。

さらに、「個」への対応もにらむ。これまで肩幅の広さや腕の長さなどで通常サイズが合わない人は、諦めて着る選択肢しかなかった。顧客は店舗やネットを通じて、サイズや色、デザインなどを伝えれば、同様に10日で自宅に届く。ユニクロの店舗で買うのと同程度の価格・料金でサービスを受け付ける見通しだ。

製造小売業から情報製造小売業へ。働き方から物流の仕組みから個への対応から、色々と盛り込まれていて興味深いです。