スーパー 値下げ拡大、頼みは総菜

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO21342070Q7A920C1TJ2000/

ダイエーは対象商品を3カ月間にわたって割引価格で提供する期間特売の品目数を従来の1.5倍に増やした。ダイエーの近沢社長は「世の中はまだまだ節約志向」と話す。同社の場合、過去に値下げした商品の多くは販売が2~3割伸びた。

8月にはイオンがPB114品目を平均で1割程度値下げ。西友も466品目を平均で約6~10%下げた。ユニーも6月にメーカー商品を266品目、平均で7%ほど下げている。

店内調理の総菜は加工食品や日用品に比べ利益率が高く競合が激しいコンビニに対抗する武器にもなる。日本チェーンストア協会によると、加盟企業の総菜の既存店売上高は7月まで5カ月連続で前年同月を上回った。加工食品などはマイナスが目立ち、全体では7月に3カ月ぶりに前年を上回ったものの、1~6月は4年ぶりの減収だ。

消費者から見て、惣菜はスーパーによって独自性を出せるところだとも思います。どこでも買えるものは価格競争にしかならないですね。


ユニー、総合スーパー改装 商業施設、「コト消費」に的 TSUTAYAと協力 ヨガ・飲食店…女性客誘う

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO12962140V10C17A2TI5000/

スーパー事業の子会社ユニーが名古屋市内のGMS「アピタ新守山店」を改装し、新型SCとして開業する。改装後は2階の売り場を半分程度に圧縮し、TSUTAYAと「スターバックスコーヒー」を中心に、フードコートやヨガスタジオなどを取り入れて、物販以外のサービスを提供する。

ユニーは自前の売り場は減るものの、CCCからテナント料を受け取るほか、施設全体での来店客の増加を狙う。同時に既存売り場でも家族客向けにカジュアル衣料や雑貨、子供靴などを充実させる。新型SCの反響をみながら、ユニーの新店や既存店改装にあわせてCCCとの連携を広げていく。

CCCはTSUTAYA以外にも、書店を核に百貨店をイメージした施設「枚方T―SITE」や書店と家電を組み合わせた「蔦屋家電」などを運営。話題性のある売り場づくりで定評があることから、ユニーはそのノウハウを生かす。

GMSはとことん不振なので、コト消費と組み合わせるのは正解だと思います。ユニークな店舗になればいいですね。


号砲 コンビニ再編(2)「対等」では立ち行かない

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO85982710S5A420C1EA1000/

1日1店あたりの売上高は2014年度でファミマの51万円に対し、サークルKとサンクスは43万円と格段の開きがある。4月1日の初会合でブランドに関する言及はなし。ユニー側のある幹部は「話が生々しくなりすぎる。顔合わせの意味もあり、ブランドのことは切り出せなかった」とこぼす。

「一本化するなら、新しいブランドを作るべきだ」「ファミマへの転換ではサークルK、サンクスのチェーン店オーナーに反発が多い」。ユニーGHDの社内からはこんな声が上がる。実際、愛知県内に店舗を持つサークルKのオーナーは「ライバルだったファミマに切り替えるなんてあり得ない」と話す。

こんな声が全てではない。サークルKサンクスが開いたオーナー向け商品発表会の一コマは実情を浮き彫りにした。「統合協議に入ります。看板や契約など色々と変わるかもしれません」と頭を下げた社長の竹内修一は会場の反応に戸惑った。覚悟していた怒声はなく、問いただす気配もなかった。東京都内でサンクスを運営するオーナーは帰り際、「ファミマになれば、売り上げが底上げされる」と期待をささやいた。

ブランドがどうなるかが焦点でしょうね。オーナーの本音はやっぱファミマブランドでしょうか。


コンビニ商圏 500メートルの金脈 ローソン・佐川提携発表 消費者囲い込み激化

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http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ07HO2_X00C15A4EA2000/

玉塚社長は日本郵便との連携も示唆した。ローソンで「ゆうパック」を扱うなど日本郵便とは関係が深い。佐川と日本郵便の合計の宅配便シェアは取扱個数ベースで4割を超す。連携が実現すればローソンのサービス力が一段と増すとみる。

ローソンはコンビニと組みたい異業種を巧みに取り込み店舗のサービス網を広げる戦略だ。佐川との提携もまずローソンを物流インフラとして機能を広げる。そこにアパレルやネット通販などを呼び込み「ローソン連合」を作り上げる。

セブン&アイ・ホールディングスは10月からコンビニを活用したネット戦略を始める。イトーヨーカ堂やそごう・西武などグループのネット通販商品の受け取り窓口にセブンイレブンを使う。取り扱うのはグループの商品やサービスだけ。「セブン経由でしか手に入らない商品」で消費者を囲い込む。

コンビニ経済網活用の潮流、巧みです。


ファミマとユニー、コンビニ店名一本化 両社社長「サービスの幅広げる」 「セブンと真っ向勝負」

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http://www.nikkei.com/article/DGKKZO84215910R10C15A3TI0000/

佐古社長「スーパー事業の売却は一切考えていない。コンビニとスーパーの2事業を基軸とする。金融とネット事業を組み合わせていく。優れたコンビニの革新性と、発想の豊かさを取り込んで新しいモデルをつくる」

中山社長「スーパーとの統合で規模のメリットが期待できる。我々は生鮮食品、総菜のノウハウは全く持っておらず、コンビニに持ち込むことでおもしろいことができる。スーパーとコンビニを、母店とサテライト店舗という関係にすることも可能だ。金融やシニア向けのサービスなどコンビニ側のノウハウも生きる」

佐古社長「(統合後の)コンビニの1万7000店はセブンイレブンと2強を競う規模だ。真っ向勝負ができる。高齢化、共働き化、過疎化の中で社会的意義の高いビジネスモデルを磨いていく」

社会的意義の高いビジネスモデルに期待。強敵セブンとしのぎを削って欲しいです。


ファミマ、ユニー統合交渉 コンビニ3陣営へ 規模拡大で生き残り

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http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ05I2A_V00C15A3TI0000/

各社を再編に突き動かしているのは、セブンイレブンの独走だ。セブンの既存店売上高は今年1月まで前年同月比で30カ月連続でプラスだ。一方で2位のローソン以下は各社とも消費増税後、前年割れが続く。

セブンはライバル各社にPB商品や弁当などの品質や価格、開発スピードで差をつける。1日1店あたり売上高(日販)ではローソンとファミマに10万円以上の開きがある。

コンビニの再編には他の流通業以上に高いハードルがある。コンビニはFC方式をとるため、チェーン本部と店舗を運営するオーナーは二人三脚の関係だ。サンクスとサークルKは統合から10年以上経過しても、店名も統一できず十分な統合効果を出せずにいる。

日販でセブンとローソンでも10万円以上差があるのが驚き。セブン強すぎ。