アパレル、消費者の好み反映 ストライプ、ネットで受注生産

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO15514900Z10C17A4TJC000/

受注生産は高級ブランドでは少なくないが、大量生産を前提とし数千~1万円前後のカジュアル衣料では珍しい。少量生産のため生産コストは割高になるが、同社は売れ残った商品の値引き販売によるマイナスがなくなることで相殺できるとみる。

衣料品では販売の数カ月~1年前にデザインを決め、需要を予測して生産する手法が一般的。トレンドや天候の読み違えで売れ残った商品は値引き販売に回る。だがセールが常態化しセール販売比率が数割を占めるなど、収益の圧迫要因となっているメーカーは多い。値引きを見越して価格をあらかじめ割高に設定する例もある。

カート・サーモンの河合氏は「在庫は大きな負担。削減できればその分価格を抑えられる」という。ユニクロも、「最短10日で消費者に届くようにする」(柳井会長兼社長)ことで在庫圧縮を目指す。

消費者からすると納期が長くなることでのデメリットはありますが、ゆくゆくは解消されていくんだろうと思います。


アパレル再生、在庫改革に活路 カート・サーモン マネジング・ディレクター 河合拓

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO15446280Y7A410C1KE8000/

アパレルや流通のコンサルタントとして提言したいのは、抜本的な「在庫の極小化」だ。在庫極小化とはつまり、注文を受けてからの生産だ。余剰在庫による値引きや商品廃棄などの償却コストは、企業の損益計算書の「原価」費目の30%近くを占めるといわれる。物流費の約5%、人件費の約10~15%と比べ、収益に与える影響ははるかに大きい。在庫をゼロに近づけることができれば理論的には30%が企業の利益になり、商品を値下げすることもできる。

生産期間を長くしている要因は工場でなく、アパレル企業側の会議、意思決定プロセス、仕様作成スキルだ。企業の縦割り組織のほか、責任と仕事の範囲の割り振りが不十分なことなどが原因だ。

これらの課題を解決するには、各企業内での改革にとどまらず、多くの生産拠点があるアジア全域を巻き込んだサプライチェーンマネジメントが必要だ。日本にも規格はあるが、完成品が対象で生産には応用できない。政府など第三者機関が音頭を取り、官民一体となって生産からの統一基準化を進め、デジタル化の下地を作るべきだろう。

ファストリの戦略が正しいのだろうと捉えましたし、日本のサプライチェーンマネジメント構築におけるファストリの役割が大きいように思いました。