ママ社員への不満どう防ぐ ストライプの時短勤務 ストライプインターナショナル 石川康晴社長インタビュー

http://www.nikkei.com/article/DGXMZO18962840Y7A710C1000000/

働き方改革で重要なことは、労働時間の削減ではありません。どの会社もイノベーションを起こさなければならない。それを考える時間をどう作り出すか。ここが重要なポイントになります。当社では、まず2つの対策を打ち出しました。1つは、「クォーターカット」。各店舗の接客以外の作業にかかる時間を計り、作業時間を毎年4分の1ずつ短縮することを目指したのです。もう1つは、「モジュールプロジェクト」。これは、社内会議にルールを設けて効率化し、会議にかける時間も基本的に半分にするというものです。仕事を整理するためのツールとして、「ストライプ生産性マトリクス」を用意しました。

どの会社も、やはり「生産性や収益の向上」という要素がないと、会社の制度は変えられません。僕は、時短勤務制度は、女性のキャリアステージのために必要なことであると同時に、会社にもメリットがあるということを発信していきたいです。

僕は、世の中と逆のことを考えていて、そのうち店舗の営業時間を延ばせたらいいなと思っているんです。例えば、夜9時以降は照明を落として、クラブハウスのような音楽を流して、無人になる店舗をつくってみれば面白いのではないかと考えています。IT業界にお勤めの方なんかは、終電直前に退社することが多いわけですから、商業施設が開いている時間に買い物をすることはできません。また、フェイス・トゥ・フェイスの接客に抵抗があるお客様にも喜ばれるかもしれない。

苦い経験を踏まえて、徹底的にやっているからこそ、根拠ある感覚値をお持ちなのだろうという印象でした。


アパレル、消費者の好み反映 ストライプ、ネットで受注生産

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO15514900Z10C17A4TJC000/

受注生産は高級ブランドでは少なくないが、大量生産を前提とし数千~1万円前後のカジュアル衣料では珍しい。少量生産のため生産コストは割高になるが、同社は売れ残った商品の値引き販売によるマイナスがなくなることで相殺できるとみる。

衣料品では販売の数カ月~1年前にデザインを決め、需要を予測して生産する手法が一般的。トレンドや天候の読み違えで売れ残った商品は値引き販売に回る。だがセールが常態化しセール販売比率が数割を占めるなど、収益の圧迫要因となっているメーカーは多い。値引きを見越して価格をあらかじめ割高に設定する例もある。

カート・サーモンの河合氏は「在庫は大きな負担。削減できればその分価格を抑えられる」という。ユニクロも、「最短10日で消費者に届くようにする」(柳井会長兼社長)ことで在庫圧縮を目指す。

消費者からすると納期が長くなることでのデメリットはありますが、ゆくゆくは解消されていくんだろうと思います。


ファストリ、欧米企業に追随 取引先リスト150工場公開 企業価値の低下懸念

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO13506330Y7A220C1TJC000/

取引先工場には品質管理や生産性向上の手法、機能性素材など他社に知られたくないノウハウがある。取引先の公開は他社にそういった「重要な財産」(新田執行役員)を知られるリスクを抱え込む。長く着られる品質の高さや機能性素材で優位性を保ってきたファストリにとって情報公開は考えにくかった。

しかしバングラデシュで縫製工場のビル倒壊などを受けて、人権保護や消費者団体の間で取引先の労働環境まで責任を持つべきだとの認識が広がった。公開を迫るのは適正な環境を維持しているかどうかを第三者の目で監視できるからだ。

欧米では人権保護団体の声が一般消費者の購買行動にまで影響することがある。取引先リストを公開しなければ、企業価値の低下につながる可能性もある。

アップルなどはもう5年も前に部品の調達先を公開していますから、アパレルはその点遅れているのかもしれません。


アパレル「暮らし」売る ストライプ、旗艦店にホテル 丸ごと提案、欧米でも

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO11367680V00C17A1TI1000/

ストライプインターナショナルは、渋谷にホテルを併設する旗艦店を出すと発表した。客室で雑貨を含む自社商品を幅広く扱い、集客力を上げる。取り扱うブランドは家族向けの「KOE」。

ストライプインターは、20年以降にKOEで欧米に進出する方針。石川社長は「ホテル併設型を海外でも出店する。ニューヨーク、パリ、ロンドンなどが候補だ」と語る。渋谷の一等地にあえて全国20店舗に満たないKOEの拠点を置くのは、訪日外国人客を呼び込み、欧米進出の勝算を占う場にする狙いもある。

石川社長は「衣料品はレッドオーシャンだ」と指摘する。規模で劣る中で世界で勝負するには違う流儀が必要。その切り口が「暮らし」というわけだ。ここに照準を合わせるのはストライプインターだけではない。アダストリアは、「ワイアードカフェ」で知られるカフェ・カンパニーと共同出資会社を設立。カフェと衣料を融合した出店を急ぐ。

向いてる方向が衣料品ではなく雑貨というのが面白い。MIXでユニークな商品がたくさん出てきそうです。


現代アート、ビジネスを刺激 ベンチャー経営者が収集家に 第三世代、経営哲学と共鳴

http://www.nikkei.com/article/DGKKZO10746360W6A211C1BC8000/

「コンセプチュアルアートは、いわば社外取締役」と語るのはストライプインターナショナルの石川社長(46)。「作家は常に新しい発想が求められる。ビジネスも同じで、変わらなければ終わる。本では学べないクリエーティビティをアートから吸収できる」。作品に刺激を受け、アパレルのレンタルなど新たな事業に挑戦したこともあるという。

「ゾゾタウン」を開設し、その数年後から収集を始めたのがスタートトゥデイの前沢社長(41)。「大胆で繊細。静と動のバランス。固有なものへの昇華。その全てが美しいビジネスを創るための重要な要素」という。アートの刺激をビジネスに生かすのが彼らの共通点だ。

近代以降、多くの実業家が美術界に貢献した。建畠多摩美術大学学長によると、西洋美術を集めた大原孫三郎氏や日本美術の国外流出を防いだ根津嘉一郎氏らが第一世代、現代美術を集めたセゾングループの堤清二氏やベネッセホールディングスの福武総一郎氏らが第二世代だ。建畠氏は「第一世代は企業とコレクションの直接の関係はなく、使命感で収集した。第二世代は企業イメージと文化戦略が重なる」と語る。石川氏らを第三世代に位置付けた上で「アートに対する感受性が鋭敏で、コレクションが経営者としてのポリシーと強くシンクロする、新しい潮流。個性的なコレクションは、日本の美術界を多様化させ、面白くするだろう」と評価する。

なるほど現代アート。興味持ちました。感性がビジネスを刺激することは大いに有り得ると思います。


カジュアル衣料大手ストライプ、夏にも東証1部上場へ

http://www.nikkei.com/article/DGKKASDZ16I4Q_W6A310C1TI1000/

「アースミュージック&エコロジー」ブランドのストライプインターナショナル(旧クロスカンパニー)が東京証券取引所に上場する見通しとなった。時価総額は1000億円規模になるとの見方があり、今年のIPOの目玉案件の一つ。上場で調達する資金は出店やM&Aなど成長投資に充てる。

石川社長はかねて「業界再編を起こしたい」と話している。上場後に銀行借り入れも含めて500億円規模の投資枠を設け、業績不振のアパレルなどの買収を検討する。

あまり知りませんでしたが、GUに迫る売上規模とは。社長のストーリー読んでみましたが面白かったです。